Абу мансур аль матуриди

06.07.2018 0 Автор admin

Семья

По национальности — пуштун. Отец — Ширин Хан, один из первых афганских военных пилотов реактивных самолётов.

Офицер

Получил образование в лицеях «Эстекляль» и «Хабибия», окончил Кабульское военное училище (1967). Служил в бронетанковых войсках. С 1973 — член Народно-демократической партии Афганистана (НДПА; член фракции «Парчам»). С 1974 — майор, командир танкового батальона. С 1976 — начальник штаба 4-й танковой бригады.

Участвовал в государственном перевороте 1978 — так называемой Саурской — Апрельской — революции. В мае — августе 1978 — министр общественных работ. В августе 1978 был арестован по обвинению в участии в заговоре против режима Нур Мухаммеда Тараки, приговорён к 20 годам лишения свободы. В октябре 1979 срок заключения был сокращён до 12 лет. После ввода советских войск в Афганистан в декабре 1979 был освобождён из тюрьмы.

Генерал

В 1980—1982 — министр обороны. С апреля 1980 — генерал-майор. Член ЦК НДПА и Революционного совета, с 1981 — член политбюро ЦК НДПА. Проводил политику «парчамизации» армии, то есть расстановке на ключевых постах членов фракции «Парчам» в ущерб фракции «Хальк».

Likhe Jo Khat Tujhe Song — Mohammed Rafi — Kanyadan Hindi

Все видео

Деятельность генерала Мухаммеда Рафи вызывала недовольство советских военных советников, обвинявших его в недостаточной активности и компетентности; кроме того, «парчамизация» вызывала недовольство военачальников, входивших во фракцию «Хальк» и имевших связи с военными кругами СССР. 23 сентября 1982 он был снят с поста министра и был назначен заместителем председателя совета министров Афганистана. В 1982—1983 учился в Военной академии Генерального штаба в Москве. С 1984 — заместитель председателя Революционного совета.

5 декабря 1986 вновь назначен министром обороны по инициативе президента Наджибуллы (своего коллеги по фракции «Парчам»), занимал этот пост до 1988.

Абу Мансур аль-Матуриди – имам истинного пути

В 1988—1992 — вице-президент Афганистана. С 1989 — член Высшего совета обороны родины. В 1990—1992 — член исполнительного бюро центрального совета партии Отечества (бывшей НДПА).

После развала режима НДПА

После развала режима НДПА вместе с тремя другими вице-президентами ( А. Р. Хатефом, А. Х. Мохтатом и А. В. Сораби ) и министром иностранных дел Абдул Вакилем входил в состав совета, осуществлявшего функции президента. Как пуштун, был противником установления контроля над Кабулом непуштунскими (таджикскими и узбекскими) вооружёнными формированиями, пытался договориться о вводе в столицу войск пуштунского командира моджахедов Гульбеддина Хекматиара. После неудачи этого плана остался в расположении войск Хекматиара, затем эмигрировал.

Библиография

  • Афганистан. Краткий биографический справочник. М., 2004.

Намаз — время намаза

Модель культуры Т. Дила и А. Кеннеди

Степень риска и скорость получения обратной связи в организации – два фактора, которые были использованы Т. Дилом и А. Кеннеди для описания отличительных типов организационной культуры.

  быстрая обратная связь медленная обратная связь
высокая степень риска культура
КРУТОГО ПАРНЯ

культура
СТАВКА НА СВОЮ КОМПАНИЮ

низкая степень риска культура
ХОРОШО ПОТРУДИЛСЯ — ХОРОШО ОТДОХНУЛ

культура
ПРОЦЕССА

Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту. Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.

Обратная связь поступает в различных видах. Обратную связь может быть внешней и внутренней. Поэтому примером обратной связи может служить спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; радость менеджера после удачного завершения проекта.

Авторы различают обратную связь по шкале «быстрая – медленная».

Культура «крутого парня, мачо» – это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Обычно считается, что такой тип культур присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать организации, ориентированные на продажи, – будь то продажа чистой воды или медицинских услуг. Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска и иногда очень немногое отделяет успех от падения.

Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией. Работники считают, что для продвижения по службе им необходимо стать такими же «крутыми», «как те, кто все проталкивает и потрясает наверху». В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь, прежде всего, ценится успех. (Индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

В культуре «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Такая организационная культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Основная ценность культуры – предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров.

Абу Мансур аль-Матуриди (ум. 333/944 м)

Эта культура порождает совещания, работу вкомандах, офисные вечеринки, собственный жаргон.

Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» типична для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. (Организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

Культура «ставка на свою компанию» – это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. В качестве примера можно привести медицинское учреждение, планирующее строительство лечебно-диагностического корпуса или открытие нового специализированного отделения. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение. (Нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

Дил и Кеннеди характеризуют культуру процесса как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается». Авторы предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – «бюрократия». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную  позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно.

Несмотря на не лучшую характеристику, такая культура нужна в том случае, если клиенты боятся отношений, связанных с высоким риском, что характерно для культуры крутых парней; или их может отпугивать бездумная энергия тех, кто работает в рамках культуры «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.